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                盒马侯毅自述:什么是新零售成功的标志?

                来源:创业家 | 2019-07-03 10:31

                  自创立之初,盒马鲜生便备受瞩目。作为新零售的“头号样本”,盒马正发生了一系列变化:从最初高速扩张、“舍命狂奔”的状态进入到“保命狂奔”状态、寻求更稳、更健康长远的发展。

                  那么,新零售究竟怎样才算成功?盒马究竟发生了怎样的变化?调整过后,盒马又会施行哪些新战略与举措?

                  日前,盒马鲜生CEO侯毅深度分享了自己对新零售、盒马模式、组织创新及零售业未来的认知与思考。

                  以下内容为侯毅口述节选,经创业家&i黑马编辑。

                  什么是新零售成功关键?

                  新零售是一个概念,即用互联网技术改变零售业。新零售如果想要取得成功,至少需要12年时间,不单∑需要技术的改变,更多是商品的改变,供应链的提升以及团队能否接受。

                  未来,我们60后、70后可能要全面退出零售业,因为新零售与传统零售的发展思路和理念不同。新零售卐更为系统性,任何点状突破都无法改变全球零售的业态。这是新零售最大的√挑战。

                  什么是新零售成功的标志?在美国,前三大零售企业为:沃尔玛、Costsco、Kroger。沃尔玛约两万多亿人民币市值,Costco约八千亿人民币市值;在欧洲,一个超市在当地生鲜市场的市场占有率一般为30-40%。

                  而中国生鲜市场主要是农贸市场※,尚未有一个超市占生鲜市场很快又回到了他份额的30-40%。所以,我们认为盒马鲜生是中▃国生鲜市场起步的原点。

                  两三年前,马老师(创业家&i黑马注:马云)提出了“新零售”的概念,其实我一开始只想用实体零售店解决生鲜店的痛点,这已基本实↓现。后来,盒马慢慢演变为用互联网改变生鲜零售。

                  1.未来,盒马还应达到哪些目标?

                  (1)我们希望能够进手提箱里上面由一层海绵包裹起来入中国一百万以上人口规模的城市。

                  (2)我们希望能诞生一个万亿销售规模的城市。如果按照今天盒马的销售⊙增长速度,10年以后,我们达到该规模没有任何问题。

                  (3)我们希望盒马的盈利能力达到全球最高点,即7%-10%的净々利润率。而国内传统零售行业的净利润率水平是3%。

                  2.围绕这些目标,未来盒马要做什么?

                  首先,全城覆盖,进驻一二三线城市。光靠盒马鲜生的“鲜”是不够的,我们还应研究如何①做社区市场,如何做CBD、office市场,如何做城乡结合部市场。消费习惯、消费场景不同,则需要构建不同的商业模式。

                  所以,盒马除了做ㄨ生鲜,还在积极探索盒马菜市,未来希望进入社区、郊区市场。我们会研☉究在不同城市、不同区域、不同人口密度、不同场景下的最佳模式,为未来十年的发展做战略储备。

                  其次,如何吸引消费者?核心是商品的打造。

                  (1)目前,我们已♂建设近500个基地,但这远远不够。未来,我们希望盒马销售不同季节的农产品至全国,这些产品将基本来自基地。

                  (2)我们不断探索提升全球标品的采购能力,为消费者提供超高性价比的产品。

                  今年,我们自有品牌占比将达15%,未来三年或达50%。为什么在中国零售业高度竞争的情况下,ALDI和Costco还敢进入中国市场,因为中国有全球供应链的优势。所以,中国零售业不仅是︼价格有优势,还有商品优势。我们利用商品自有品牌能力,通过全链资产能力和基地建设能力,进行大幅推广。

                  (3)盒马开发和创新了很多商品。前段时间,盒马的豆浆卖得十分火爆。最近,我们还在上海几家门店敢问这位上线了鲜花,通过打通价值链,降低鲜花价格。

                  (4)盒马正在建设全国供应链物流体系。盒马以最快的速度建设了分拨中心、加工中心、暂养中心。我们希望在中国建设真正能支撑盒马在生鲜领域发展∩的物流体系。

                  对盒马模式的思考

                  1.关于盒马的前置仓

                  前置仓是电商的衍生,从原来城市郊区的大仓,到现在一个社区建一个仓,本质还是¤建仓。但新零售是用互联网改变实体零售业,更强调“店”。

                  最早,盒马是◢围绕上海开店,之前没有做前置仓,是发现它有几个问题:

                  (1)店太小、品类太少。它面向菜场对象,我们面向★中高端消费者。

                  (2)前置仓流量成本巨大。社区团购等模式出来后,对其有一定影响。

                  (3)损耗巨大。

                  (4)客单价很低。如果免费配送就不能盈利。

                  当然,前置仓有自身优点:投资成本很低;覆盖很快。但对阿里来说,未来要研ζ究这个赛道里王者和胜出者是谁。我们认为新零售是最后的胜出者,所以坚持开大店。

                  前置仓是一个快速覆盖城市的过渡期的好方法,但最终要被迭代掉。我们并ㄨ不认为前置仓能自己盈利,除非它在流量模式之外长出另一个模式。今年下半年我们会进入其他城市解释,他们能做,我们肯定也能♂做,这个赛道我们必须占据。

                  2.关于盒马的海鲜餐饮模式

                  最初,盒马做海鲜的主要目的是增加体验,消费者可以线上ζ 买,也可以线下吃,价格还比超市便宜。后来,很多人都仿效这种模那是一所巨大无比式,但很多人失败了。主要有几点原因:

                  (1)他们海鲜没有那么多的品类,做得不强;

                  (2)我们做海鲜不是以盈利为目的,而是更多拉动海鲜销售,保证了海鲜的新Ψ鲜度;

                  (3)我们大量的餐饮是线上卖的,做好了打包回家吃,我们小龙虾一拉开门百块钱三斤,并不是堂吃,70%是外卖订单。原来这种供给只能是饭店供给,但超市做了供给后,我们线上销售做得就很好。

                  所以,我未将海鲜档定义为餐饮,而是体验。

                  3.迭代盒马模式

                  我们曾认为给传统商超一个线上销售渠道就能解决问题,于是给了很多系统支持、流量支持、数字化支持,但仍有几大挑战:

                  (1)商品结构、消费者不同,如果大卖场按照过去的商品结构供应消费者,是不行的。

                  (2)线下商业组织体系存在很大差距。

                  (3)客单价上不去。

                  这几年,盒马一定是要成为自己。我们要从商业本身、商品结构、团队方面都发生改变。比如,2016年我们与三江合作,打造了全改的路数,完全升级了社区店,生鲜大幅度增长,年轻人回来了;再比如,我们盒马mini第一家店在上海新天地也很成功。

                  在生鲜领域,线上㊣ 线下想做到一盘货,会面临很大挑战,有些地方可以,但有些地方则不行,我们要迭代出一种新模式。

                  4.对线下的反思

                  曾经,我们很自豪盒马在线上线下能做到统一会员、统一商品、统一价格、统一营销。但如今,我们也在反思这到底对不他知道自己对。

                  (1)线下客户消费群,要么是全职太太,要么是父母。如果是这样客群的定位,线下的人群商品是否还要保持一致?

                  (2)盒马毛利做得好,但线下消费者是价格敏感性群体,我们到底该如何做?

                  (3)关于成本结构,线上物流成本约占零售价的10%。然而,20%毛利能赚钱, 8%或10%却不能赚钱。今天大卖场不做不行,做了也不∞赚钱。反过来,线下你又没有物流成本,毛利︼为什么要定这么高?15%的毛利也够了。

                  所以,我们在研究线上线下不同消费群体的价值组成、营销策略的变化,这是新的挑战。同一家店,周围社区有钱没钱的人都有;店和店之间,盒马鲜生office店和盒马菜场店之间的关系,都是必须解决的问题。

                  我们线上70%线下30%,如何用线下30%对标永辉,盒马有没◆有竞争力?其实与永辉相比,我们线下是有差距的。不过,正因为有距离,我们也看到了很大的机会。最近,我们在研究尝试盒马菜市怎么加强线下。也一直在想如何从线上引流到线下。我认为,新零售就是不断寻求更好的方法,来连接线上和线下的关系。

                  当然,我※们不是说线上不重要,而是当我们在强调线下与线上同样重要的情况下,要学习线下传统零售这么多年沉淀下来的方法和手段。

                  

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                  如何进行组织创新?

                  1.盒马鲜生为何被设为独立事业群?

                  6月18日,阿里调整了组织结构,将盒马鲜生由过去的创新业务,设立了独立事业群,这样做的原因主要有几点:

                  (1)2016年盒马鲜生开了第一家店,开启了以盒马为核心的新零售。一开始,盒马既没团队也没系统;经过几年发展,我们摸索出了如何为消费者创造价值。

                  (2)新零售模式是利用互联网男朋友技术和移动支付技术改变零售业,提升零售业的效率和客户体验。经过盒马的几年探索,新零售被验证是成功的。

                  (3)这体现出阿里巴巴的信心和决心。虽然利用技术能提升客户体验,但未来究竟会做成什么尚不知道,但我们有信心通过无数实践来创新。在巨大的行业机会面前,阿里有决心做好这件事。

                  (4)作为阿里巴巴的独立事业群,盒马承担了更多的责任,未来还会和淘宝、支付宝、蚂蚁金服、菜鸟等其他板块更密切地合作,做更多排兵布阵。

                  所以,未来我们会将商业创新和技术创新进行完美结合,用技术创新改▼变零售,提高效益,提升流程水准;未来,我们还会将组织创新与激▽励创新进行完美结合。阿里巴巴希望盒马鲜生不要只追求短期利益,而是能走得更稳,更长远。

                  2.组织创新与激励创新

                  阿里巴巴要做102年,我相信未来只要阿里巴巴在,盒马也在。

                  去年,我认为打下山头更重要;今年,我们认为组织创新、激励创新、协调总部与分万字号彩票和门店的关系更为重要。我们既要保证销售和管理的统一性,又要给予分万字号彩票充分的权利。

                  (1)组织模式创新。过去,很多超市由全国统管,管理较为死板;而管理太活跃也不行,否则集团很难发挥优势。所以,我们要找到更∑好的模式,既能解决灵活性问题,又能解决各地差异性问题,还能保证总部统一管理的有效性和竞争性。

                  (2)激励机制创新。今天做得好的零售业,其激励机制起着至关重要的作用。比如,海底捞有着完善的激励机制,胖东来也有着很好的店长经营体系。盒马也在推行门店经营制,把权力交给店长。我希望门店的激励永远大于工资,让每个店长成为优秀的经营者。

                  (3)盒马要建立一个很好←的团队培训机制。我们希望通过培训,让员工在12年内从应届毕业生成长为总经理,并拿到百万年薪。同时,我们还会设立以“专业条件培训”的模式,以“店长、总监、总经理管理团队”的培训机制。未来,盒马还会开设各种培训班,希望培养盒马更多的员工和高管。比如,今年我们便开设了“菜篮子班”,不仅要教会优秀店长、总监理论学习方法,还要教会他们在挑战前面保持良好心态。

                  此外,我们希望在一两年内他已经被感染了培养出真正懂新零售、理解阿里巴巴文化的一批盒马新人。我们很多店长都是三十多岁,本科毕业。当我们有庞大人才队伍后,如何转化为生产力?

                  当然,盒马也有一些从互联网背景过来的员工。他们来后,要首先“忘记”自己的互联网背景。互联网很牛,而盒马是很接地气的万字号彩票。电商是流量经营模式,愿意烧钱买很多流量;但实体零售要回到零售本质,不能生意不好就打价格战搞促销。我们更追求持续的经营能力,稳定的毛利率,给消费者更多的价值创造。

                  而从实体零售万字号彩票过来的员工,则要学习“客户第一”的理念。实体零售多是山头主义,盒马不倡导这种文化;很多实体零售人唯唯诺诺,不会质疑,盒马要敞开胸怀,给大家一个充分交流的舞台。其实,对实体维护校园治安而已零售人的改造相对容易,对互联网人的改造则较难,毕竟接地气和精细化运营很难做。

                  虽然实体零售有自身问题,但他们学习互联网比互联网人学实体ㄨ零售更快。所以我们更希望改变实体零售业的思维模式,改变价值导向,同时发挥他们吃苦耐劳的精神,抠细每一分钱。

                  3.文化建设

                  今年,我们还会进行文化建设。打造好软实力,再配合供应链建设、渠道建设,才能软硬兼施。

                  我是技术专家,技术还行,不管物流、供应链、零售、经营管理都可以。我做了30多年万字号彩票,每一份工作都能做到行业最高水平。我自己的长板是超强的商业能力,商品的创新跟我的商业敏感♂有关。

                  当然,我也有缺点,比如说话比较直率,重管理,轻文化。前段时间我看了各个企业的轻微响声文化,阿里巴巴的文化、沃尔玛的文化等等一系列企业。今年√我更多就是连接盒马的文化和团队。

                  一个文化形成跟企业经营相关,是企业长期经营形成的核心能力。我们的核心价值是让生活更方便,更快乐。因为㊣ 盒马有好商品,消费者来盒马可以吃到很多想吃的东西。而盒马的新记忆而已零售就是“让远亲更近,让近邻更亲”。

                  4.精细化运营

                  今年,我们第一次提出了精细化运营。前段时间,盒马关了一家店。从精细化运营角度讲,这家店不符合★要求,于是我们关了。但这并不代表我们不开店了。今年年初至今,我们已经开了40多家店,9月底店铺数量将达200家。

                  今年我们会一点一点地分析成本控制较好的企业,哪些环节做得好,哪些环节做得不好,抠掉不该花的钱,做得高档接地气一些。

                  我认为,回归零售业本质,无论线下还是线上,客户永远希望买到好的商品,得到快速服务。而企业提供服务并实现盈利时,需要考虑成本和效率问题。

                  今年,盒马放到古代不仅是沉鱼落雁国色天香保命狂奔,要走得更稳一点,能做成一家真正代表新零售未来模式的企业,实现更健康ζ 持续的发展。

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